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系统集成项目管理实战演练

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课程代码:X960培训课时:3天,18小时

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备注:详情可拨打 400-690-6115 或在线咨询客服人员

课程简介

项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。在系统集成行业中,在实际项目管理实践中,如何在项目开始时规划合理的项目目标?如何识别和管理项目的需求和范围?如何对项目目标进行合理的分解?如何制定可执行的项目进度计划?如何对项目进行有效的监督和控制?如何管理好项目中的诸多风险?等等,都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解,培养和提升学员的项目管理实战能力。

学员基础

项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、项目骨干、项目团队成员等。

课程目标

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课程大纲

入门 挑选各小组代表性的项目案例
小组成员集体讨论,从讲师提供的示范案例中挑选合适的项目案例,或者选择一个小组组员正在/曾经经历的项目作为代表性的示范项目案例,在学习过程中使用该案例来进行实战演练。

单元一 概述——项目管理概述
本单元目的/收益:帮助学员了解项目管理的基本概念:渐进明细,三重约束,项目生命周期的特点,项目干系人的概念和影响项目成败的因素
1.1 项目及项目管理概念
什么是项目?
项目与运营有什么区别?
项目的临时性和独特性;
项目的渐进明细;
项目的三重约束;
核心技能:编制计划,指导,促进,监控,管理变更和不确定性;
1.2 项目生命周期
启动项目,组织与准备
执行项目工作,结束项目
成本与人力投入在项目生命周期中的变化
干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化
1.3 项目管理流程
5大过程组:启动,规划,执行,监控,收尾
项目管理的47个过程和142个工具
1.4 项目干系人
什么是项目干系人
项目经理和发起人的职责
职能经理和运营经理
1.5 案例研讨:成功和失败项目的特点

单元二 运筹帷幄——项目启动
本单元目的/收益:学会如何制定项目目标并进行动手练习,掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具
2.1 制定项目目标
项目要解决什么问题,要取得什么最终结果
为项目团队提供努力的方向
在主要项目干系人之间达成共识
为制订项目计划提供依据
为将来考察项目是否完工提供依据
SMART原则:具体,可衡量,能达到,现实,时间限制
2.2 实战演练:小组练习制定项目目标
2.3 任命项目经理
负责实现项目目标的个人
知识能力,执行能力,个人能力
项目经理能力素质雷达图
2.4 制定项目章程
项目章程的作用
正式确认项目的存在
启动项目的理由
规定项目的总体目标
任命项目经理并规定其权责
2.5 实际案例:案例项目的项目章程
2.6 识别项目干系人
识别干系人的目的
干系人登记册
干系人分析:权力/利益方格
干系人管理策略:重点管理,令其满意,随时告知,监督
2.7 实战演练:干系人识别与评估

单元三 细节决定成败——项目规划(一)需求管理与工作分解结构WBS
本单元目的/收益:学习需求收集的方法,掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具,掌握创建项目的工作分解结构WBS,学习WBS的模板并动手演练
3.1需求收集
需求收集的目的
收集需求的工具:群体决策,原型法,访谈,群体创新,问卷调查
需求文件的内容
需求跟踪矩阵模板
3.2需求评估与排序
需要与期望的区别
使用目标优先矩阵对需求进行排序
需求分类的参考模型
3.3 实战演练:小组练习项目需求评估
3.4 项目范围说明书
产品范围描述
产品验收标准
项目可交付成果
项目的制约要素与假设条件
3.5 创建工作分解结构WBS
什么是工作分解结构WBS
为什么WBS重要?
如何制定有效的WBS?
知道分解到何时结束?
3.6 实际案例:案例项目的WBS模板
3.7 实战演练:小组制作项目的WBS
3.8 责任分配矩阵(RAM)
什么是责任分配矩阵?
如何在多个层次上制定RAM
制定RAM有哪些关键要点
3.9 实际案例:案例项目的责任分配矩阵RAM

单元四 未雨绸缪——项目风险管理
本单元目的/收益:学习风险管理的四个步骤,动手演练风险识别的方法,掌握风险应对的四个策略,动手演练风险应对规划;
4.1 风险识别
什么是风险识别?
风险识别工具:核对表分析,图解技术,SWOT分析,德尔菲技术
风险登记册
4.2 实际案例:案例项目的风险识别清单
4.3 风险分析
风险定性分析
风险概率影响矩阵
风险排序
4.4 风险应对计划
应对策略:回避,转移,减轻,接受
应对措施举例
应急应对策略
4.5 风险监控
风险再评估
偏差与趋势分析
识别前十位的风险
风险过程有效性评估
4.6 实战演练:案例风险识别与分析会

单元五 准时完成——项目规划(二)编制项目进度计划
本单元目的/收益:学会计划项目的里程碑并动手演练,掌握项目三点估算的工具的使用,掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图
5.1 里程碑
什么是里程碑?
如何有效制定项目里程碑:四步走
实际案例:案例项目的里程碑计划
5.2 实战演练:计划项目的里程碑
5.3 项目活动排序
活动的四种依赖关系:FS, SS,FF,SF
前导图,单代号图,紧前关系绘图法
提前和滞后
进度网络图绘制方法
5.4 估算流程和工具
什么是估算?
工作量估算和持续时间估算
估算精度与项目生命周期的关系
应该由谁来估算?
估算考虑的因素和估算方法
三点估算法:最乐观,最悲观,最可能
5.5 实战演练:估算项目的工作量
5.6 制定进度计划——项目关键路径
什么是关键路径
关键路径分析和案例
甘特图
关键路径的管理
5.7 实际案例:案例项目的项目进度计划
5.8 实战演练:小组制定项目进度计划
5.9 项目进度压缩与优化
赶工
快速跟进
项目资源平衡
5.10 案例视频:项目团队的高效合作

单元六 项目一页纸——一张纸管理项目
本单元目的/收益:帮助学员了解如何使用一张纸来管理项目,掌握一张纸中的五大关键表格,通过实际案例来练习如何使用一张纸
6.1情景案例:项目经理如何用一张纸展示项目情况?
6.2项目一页纸的“五表合一”
里程碑节点表
项目控制表
工作分解WBS表
甘特图进度表
任务责任表
6.3 动手演练:使用一页纸管理案例项目
6.4 如何使用项目一页纸
和项目团队一起计划项目进度
向主管领导汇报项目进展
和项目干系人讨论项目进展
向客户实时报告项目状态
协同管理多项目
6.4 使用项目一页纸的注意事项
项目干系人不支持
项目团队不会使用
项目进展中出现重大问题
6.5 问题解答:项目一页纸的常见问题

单元七 沟通影响力——项目双赢协商
本单元目的/收益:帮助学员了解双赢协商的原理,学习哈佛式协商的基本原则,通过模拟演练掌握双赢协商的实战技巧,并应用到资源和进度协商中
7.1情景案例:项目经理如何和部门负责人协商项目资源分配
7.2什么是双赢协商?
建议双方尽可能实现“双赢”
既注重理性又关注感情,既关心利益也关心关系
双方在冲突性立场的背后努力寻求共同的利益
双方利益发生冲突时,必须让协商结果基于某些公平的标准
在道理原则上强硬,对人则采取温和的态度
7.3 哈佛式双赢协商的四个基本原则
把人和事分开
着眼与利益而非立场
为共同利益创造可选标准
坚持使用客观标准
7.4 研讨:协商中出现的问题
公平与“原则”,人际关系
策略,实力
7.5 双赢协商的核心思想
7.6 情景模拟:项目经理如何和客户协商项目需求变更?

单元八 实时把控——项目执行与控制
本单元目的/收益:学习项目的计划与控制循环原理,掌握偏差控制模型,能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理;
8.1 项目基准
什么是基准?一个或多个基准
项目基准的作用
如何维护基准的严肃性
8.2 项目状态报告
状态报告的内容
影响项目报告的因素
案例:IBM的项目管理报告
8.3 项目偏差分析与纠偏
偏差分析与纠偏的步骤
偏差控制参考模型
偏差纠正的四种基本措施
进度偏差控制S曲线比较法
8.4 实战演练:项目状态评估会
8.5 变更控制委员会和变更控制流程
什么是变更控制委员会?
多层次的多级变更控制委员会
变更控制流程
8.6 实际案例:案例项目的变更控制流程

单元九 工作困难——项目管理实际工作困难和问题研讨与点评
本单元目的/收益:学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难,小组进行研讨,讲师做出点评
9.1 项目管理实际工作问题和困难研讨
学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难
小组研讨与点评
9.2 讲师点评实际问题与困难

单元十 总结与回顾
本单元目的/收益:回顾课程的关键知识点和内容,要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划
10.1 讲师回顾与总结课程知识点
10.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划
10.3 自由问题解答Q&A

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